君子为国，观之上古，验之当世，参以人事，察盛衰之理，审权势之宜，去就有序，变化有时，故旷日长久而社稷安矣。

首先，在您开始之前 …

·您应该明确界定需要解决的问题，以及您希望管理咨询能达到什么样的目标。您还可以考虑把大的问题划分成若干小的问题或任务。

这些问题决定之后，您需要回答下面的问题：

·您如何衡量咨询项目的成功？例如：部门协作、市场份额、对市场的反应速度等......

同时，您需要思考聘请管理咨询师是达成成功的最佳途径吗？企业内部资源或者一般性内部培训是否也能解决同样的问题？

其次，预选和初筛

·您应该先向几家著名的管理咨询公司发出咨询项目的邀标函，可以邀请2~3家咨询公司或咨询师提建议案，具体数量取决于可以用于预选的时间。邀请有兴趣的咨询公司或咨询师到公司，通过会议或沟通形式，向他们介绍他们将要投标的咨询项目与任务。

·您如果浏览一些咨询网站就可以找到一批既有本土相关经验，又受过国际化培训的专业咨询师或咨询公司，可以作为您咨询项目的后备选择。

您还需要给邀请来的咨询师做一个简报，让他们了解这些问题的背景信息和情况。

第三，邀标工作

·一定要确保只邀请那些您认为有资格和能力完成这项任务的咨询师来投标。

在这个阶段您选择的主要工具就是咨询建议案标书。一份好的标书应该包括预算、时间安排、项目各阶段应达到的要求、每一步所需要的资源、应取得的成果清单以及完成的时间、工作大纲、咨询公司的简介，包括一些已经完成的项目、本项目咨询师的简历等。您感觉与咨询师之间进行沟通的难易程度也是您选择中的重要方面。尽管报价是重要的因素，但我们认为它不应该是您选择咨询师的唯一的标准。

第四，选择的程序

·请可能性较大的咨询师来与您谈谈关于这项任务的看法——这应该是免费的。

·记住，咨询服务是人力驱动的服务，您需要确保您和咨询师之间的“化学反应”是愉悦的，因此您必须亲自与将要实施项目的咨询师进行面谈。

·选择既有相关经验，同时您又确定和他在一起工作比较愉快的咨询师备选。

第五，最后的决策

在作出最后决定之前与选定的咨询师再次将提案彻底讨论一次，确保您所有的顾虑都已经解决。您还可以要求咨询师以前完成项目的客户进行推荐或评价。切记，没有一个固定的、绝对正确的公式能够帮助您选择正确的咨询师。决策应取决于公司的具体情况：它的需求是什么、有多少可支配的经费、当前的人力状况以及个人的偏好等。您对顾问越了解，您的咨询项目取得成功可能性就越大。

第六，签订合同

·在您与所选择的咨询师签订合同之前，应该已经有了一个大家都认可的明确的工作计划。它包括：目标、阶段性目标的详细清单、承诺的资源（咨询公司和企业的双方的承诺），还有沟通的工具和会议等。

当一旦双方签订合同，企业经营管理者的任务就是确保项目进程按计划进行。聘用麦肯锡、埃森哲这样世界级知名公司肯定有不少好处，比如您可以得到商界一流的咨询师服务。但是应对本土的挑战不一定需要这些昂贵的资源。中国本土的富有聪明才智、经验丰富的咨询师对本地的情况更熟悉，他们建立了本地良好的信息网络，因此在提供实用建议和支持方面更有发言权。而且企业的花费也只是麦肯锡或埃森哲的很小一部分。

另一方面，咨询师和企业（职业经理人）之间从一开始的良好沟通是咨询项目取得成功的关键。一旦您选定了合作的咨询师，在项目的进行过程中，您必须继续参与项目的实施，保持与咨询师的良好沟通，监控项目的进展，提供项目需要的协助，直至项目结束。为了使咨询项目能够给您的企业组织带来预期的变化，您必须视其为优先的工作重点。